#образование

Как Sensei победил кризис роста, остановил потерю лидов и застраховал процессы от пандемии

#ОБРАЗОВАНИЕ

Как Sensei победил кризис роста, остановил потерю лидов и застраховал процессы от пандемии

Russia. Study — это крупнейшая в России цифровая платформа для иностранных студентов. Компания помогает абитуриентам со всего мира подать заявку, сдать экзамены и оформить обучение в российских вузах. Партнерство с 80 университетами и более 65 тысяч поступивших — результат работы платформы на сегодняшний день.
Команда Russia. Study создала востребованный сервис и за несколько лет вышла на большой поток заявок. Классический кризис роста не заставил себя ждать: процессы перестали успевать за развитием. Весной 2021 года компания находилась в поиске решения, которое бы помогло выстроить систему продаж более эффективно, так и состоялось наше знакомство.
Russia. Study — это крупнейшая в России цифровая платформа для иностранных студентов. Компания помогает абитуриентам со всего мира подать заявку, сдать экзамены и оформить обучение в российских вузах. Партнерство с 80 университетами и более 65 тысяч поступивших — результат работы платформы на сегодняшний день.
Команда Russia. Study создала востребованный сервис и за несколько лет вышла на большой поток заявок. Классический кризис роста не заставил себя ждать: процессы перестали успевать за развитием. Весной 2021 года компания находилась в поиске решения, которое бы помогло выстроить систему продаж более эффективно, так и состоялось наше знакомство.

С чего все начиналось: исходные данные

С чего все начиналось: исходные данные

В разгар абитуриентского сезона сервис получает порядка 1 000 заявок в день. На фоне лавинного спроса стало очевидным, что:
  • менеджеры не справляются с входящим потоком,
  • заявки накапливаются, долго остаются без обработки или уходят в отказ после первой неудачной попытки дозвониться до клиента.
Как итог — масса потерянных лидов: до 70%.
Компания искала способы исправить ситуацию. Попытка автоматизировать обработку заявок с помощью автодозвона дала не тот результат, на который рассчитывали: скорость действительно повысилась, но при этом упала конверсия.
Тогда было принято решение, проанализировать работу менеджеров в целом. В ходе анализа стало очевидно — в условиях увеличения потока они стали принимать много неверных решений. Хаотичные действия в спешке приводили к тому, что сделки закрывались раньше времени, прорабатывались неправильно и не до конца. В результате компания теряла деньги: и на оплате труда из-за низкой выработки, и на рекламе из-за низкой конверсии в продажу.
При этом было понятно, что проблема не в «плохих» сотрудниках. На тот момент в компании уже была внедрена amoCRM, но наличие CRM-системы не исключает ошибок и несоблюдение регламентов, менеджеры все равно совершают много неэффективных действий.
Стало очевидно, что нужно смотреть глубже, перестраивать сами бизнес-процессы, задавать сценарии и последовательность качественных действий. И тогда, узнав о наших решениях, RussiaStudy увидели возможности для реальных результативных изменений.
Стало очевидно, что нужно смотреть глубже, перестраивать сами бизнес-процессы, задавать сценарии и последовательность качественных действий. И тогда, узнав о наших решениях, RussiaStudy увидели возможности для реальных результативных изменений.

Знакомство

Знакомство

Начали с предварительного обсуждения и аудита: нам было необходимо понять, с каких позиций мы стартуем, а заказчику — увидеть, что мы можем предложить.
Изучив ситуацию, мы сформулировали три гипотезы и поставили цели, которых можно добиться за три месяца. Проработать их, внедрить процессные решения и показать быстрые измеримые результаты — задача пилотного этапа проекта. В случае успеха можно будет масштабировать уже проверенные изменения на всю компанию.
Итак, этот кейс о том, как проходил пилотный запуск в компании RussiaStudy и какие результаты мы получили.

План на проект: проблемы и решения

План на проект: проблемы и решения

Аудит выявил узкие места, среди которых мы выделили три ключевые точки роста.
1. Отсутствие системной работы при недозвоне
1. Отсутствие системной работы при недозвоне
КАК БЫЛО:
На этапе взятия лида в работу менеджер звонил 1−2 раза в произвольное время. Был подключен «скорозвон», который также делал несколько звонков.
При этом на случай недозвона не существовало четкой системы, когда звонить повторно, как провести дополнительные касания и контролировать движение заявки.
КАК ДОЛЖНО БЫТЬ:
После первого недозвона абитуриенту автоматически отправляется сообщение в мессенджер, сформулированное под его запрос. Менеджеру ставится задача перезвонить через 2 часа.
После второго недозвона отправляется письмо на почту и в мессенджер, задача ставится на следующий день. На второй день процесс повторяется. После пяти безуспешных попыток сделка закрывается.
2. Приоритизация сделок
2. Приоритизация сделок
КАК БЫЛО:
Системы приоритетов разработано не было. Менеджер самостоятельно выбирал, какую сделку взять в работу, и нередко допускал ошибки: важные клиенты, более крупные или близкие к принятию решения, оставались без обработки.
При этом на выбор тратилось много времени, из-за чего количество коммуникаций значительно отставало: только 40 за смену при среднем показателе по отрасли от 100.
КАК ДОЛЖНО БЫТЬ:
Необходим скоринг, который определяет теплоту/важность сделки и строит для менеджеров очередь заявок в зависимости от внешних параметров: этап продажи, наличие документов, бюджет, предпочтительное время контакта.
Менеджер не тратит время на выбор и успевает совершить больше коммуникаций.
3. Сделки без задач и с просроченными задачами
3. Сделки без задач и с просроченными задачами
КАК БЫЛО:
Сроки обработки заявок затягивались — за это время клиент мог уйти к конкурентам или решить свои вопросы самостоятельно. Контроль исполнения сделок велся вручную, при большом потоке выполнять его качественно было невозможно.
Клиенты оставались без внимания, что отражалось в системе в виде просроченных задач или их отсутствии в сделке. Мы увидели, что в итоге такие сделки чаще всего были проиграны.
КАК ДОЛЖНО БЫТЬ:
По каждой полученной заявке менеджеру автоматически ставится задача. Ему не приходится думать, какой будет следующий шаг и когда его сделать: время назначает система, сотрудник просто идет по процессу.
Если накапливается много просрочек, отправляется уведомление руководителю группы, чтобы перераспределить сделки на других сотрудников и помочь исправить ситуацию.
Главная задача — чтобы сделки не застаивались в очередях на этапах воронки. Это стало одним из основных KPI.
Валерий
аналитик проекта
Главная задача — чтобы сделки не застаивались в очередях на этапах воронки. Это стало одним из основных KPI.
Валерий
аналитик проекта
Чтобы достичь результата по сформулированным точкам роста, нам было необходимо решить два больших блока задач:
1
Выстроить макропроцесс для отдела телемаркетинга, который исправит ситуацию с недозвонами и просроченными задачами.
1
Выстроить макропроцесс для отдела телемаркетинга, который исправит ситуацию с недозвонами и просроченными задачами.
2
«Зашить» макропроцесс в CRM, чтобы он существовал не только «на бумаге», но стал инструментом организации эффективной работы.
2
«Зашить» макропроцесс в CRM, чтобы он существовал не только «на бумаге», но стал инструментом организации эффективной работы.
Создание автоматизированного бизнес-процесса на 30% состоит из софта и на 70% — из аналитики, постройки процессов и работы с людьми. Во многих наших проектах важен не столько инструмент, сколько методология: как сделать так, чтобы процесс полетел и все заработало.
Александра
руководитель отдела аналитики Sensei
Создание автоматизированного бизнес-процесса на 30% состоит из софта и на 70% — из аналитики, постройки процессов и работы с людьми. Во многих наших проектах важен не столько инструмент, сколько методология: как сделать так, чтобы процесс полетел и все заработало.
Александра
руководитель отдела аналитики Sensei

Проектирование макропроцесса

Проектирование макропроцесса

Мы провели интервью с руководителями и лучшими продавцами компании, по его итогам составили идеальный путь сделки. Используя собранную информацию, а также готовые элементы из нашей базы знаний, построили каркас целевого бизнес-процесса, в котором заложены возможные варианты развития ситуаций. Постепенно наращивая его новыми ветками, получили подробные структуры, за счет которых реализуется эффективное распределение сделок и задач.
Спойлер: на сегодняшний день в аккаунте компании настроено около 40 процессов.
Запуск изменений
Запуск изменений
На этапе внедрения изменений предсказуемо включается человеческий фактор: процессы процессами, а работу выполняют люди. Ломать привычные схемы бывает непросто, поэтому мы стремились минимизировать стресс, провести этот этап максимально гладко и безболезненно.
На предварительном этапе подготовили базу знаний и постарались убедить людей в позитивности изменений. Записали много обучающих видео, которые решали две задачи: «продать» идею сотрудникам и снять возможные вопросы и возражения.
В структуре отдела продаж есть менеджеры, тимлиды, руководитель. Чтобы работать со специалистами всех уровней, мы создали общий чат, куда входит около 50 человек. В первые дни получали до 300 сообщений с вопросами и уточнениями — при этом, помогая сотрудникам разобраться, могли и сами лучше увидеть детали процессов со стороны исполнителей. Поступающие мнения пользователей принимали во внимание и, если была необходимость, — реализовали после согласования с руководителями.
Большое внимание отвели работе с тимлидами, их обучению, чтобы они помогали команде справляться. В трудных ситуациях подключались наши специалисты. Например, у одного из менеджеров накопился завал сделок с большим количеством просрочек — мы помогли ему улучшить результаты и выйти на плановые показатели. Другой сотрудник неверно завершал задачи, из-за чего сервис работал некорректно. Консультация помогла быстро решить проблему.
Иногда возникает необходимость подключиться и провести работу с конкретным исполнителем, чтобы помочь разобраться в сервисе и влиться в построенный процесс.
Валерий
аналитик проекта
Иногда возникает необходимость подключиться и провести работу с конкретным исполнителем, чтобы помочь разобраться в сервисе и влиться в построенный процесс.
Валерий
аналитик проекта
Одним словом, мы постоянно следили за тем, как проходит адаптация, и если возникают сложности — были готовы быстро подхватить ситуацию.
Гибкость и управляемость — преимущества макропроцесса
Гибкость и управляемость — преимущества макропроцесса
После внедрения работа не заканчивается, процесс — это не что-то статичное, он живой и изменчивый. Примеры ситуативных изменений с избытком предоставила пандемия. Работа Russia.Study максимально связана с возможностью пересечения границ, а с 2020 года ситуация менялась стремительно и непредсказуемо. Мы заложили этот фактор в бизнес-процесс: получив оповещение об открытии/закрытии границ с определенным государством, можно быстро перестроить цепочку действий по этому направлению. После открытия границ этот сегмент процесса так же легко исключается из пути сделки.
В этом и есть преимущество тщательно выстроенного процесса: он позволяет быстро подстраиваться под ситуацию. В такой бизнес-процесс легко внедрить любые изменения — управление упрощается до уровня кликов. Не нужно уведомлять каждого сотрудника: руководитель вносит изменения на уровне настроек, и все автоматически получают задачи уже с их учетом. Таким образом можно незаметно внедрить новые правила работы, потратив на обучение ноль секунд, и получить 100% исполняемость.
Грамотный процесс должен учитывать все нюансы конкретного бизнеса. Однако предусмотреть все невозможно — об этом нам убедительно напомнил 2020 год. Поэтому процесс должен быть легко изменяем.
Грамотный процесс должен учитывать все нюансы конкретного бизнеса. Однако предусмотреть все невозможно — об этом нам убедительно напомнил 2020 год. Поэтому процесс должен быть легко изменяем.

Организация рабочего процесса под поставленные цели

Организация рабочего процесса под поставленные цели

Проект с Russia. Study мы решили строить на базе нашей платформы Sensei, в которой есть модуль интеграции с amoCRM. В этом случае сотрудникам проще воспринимать изменения — они продолжают работать в своей привычной системе, только по новым правилам.
Одним из ключевых инструментов внедрения стал Sensei Workplaces — инструмент организации рабочего дня сотрудника по заданной системе приоритетов.
Если бизнес-процесс описывает путь клиента и показывает, что делать с заявкой, то Workplaces организует работу и делает ее удобной, ритмичной и эффективной.
Валерий
аналитик проекта
Если бизнес-процесс описывает путь клиента и показывает, что делать с заявкой, то Workplaces организует работу и делает ее удобной, ритмичной и эффективной.
Валерий
аналитик проекта
Базовые настройки Workplaces:
назначаем функционал ролей
Базовые настройки Workplaces: назначаем функционал ролей
Компания принимает заявки со всего мира, поэтому менеджеры работают в рамках нескольких языковых групп: английская, арабская, испанская и т. д. Релевантные заявки автоматически распределяются внутри группы, равномерно между всеми менеджерами. При необходимости можно направить разных сотрудников на разные участки работ: например, если один из них специализируется на узких продуктах, такие задачи будут ставиться ему в первую очередь.
Время работы можно установить как для группы, так и персонально для каждого менеджера. Можно задавать несколько временных интервалов и строить разные графики: например, чередовать разные смены, фиксировать перерыв.
Приоритет задач: определяем очередность исполнения
Приоритет задач: определяем очередность исполнения
Каждый тип задачи дублируется трижды с разным приоритетом: А, В и С. Например, если в заявке заполнены все данные, обозначен бюджет высокого уровня и ближайшее время поступления, — ей присвоен приоритет А. Поступающие в этом году, но с меньшим бюджетом, получают приоритет В, а абитуриенты неопределившиеся со специальностью — С.
Это сложный скоринг, который формирует задачу и определяет приоритетность в зависимости от входящих параметров новой сделки. Перед менеджерами ставится ряд задач, где сначала в обработку идет категория А, затем В и С.
Кроме того, отдельная задача может иметь точное время исполнения: когда момент подходит, она получает максимальный приоритет и направляется менеджеру вне очереди.
Проще говоря, сотруднику не нужно думать, что делать и кого из клиентов выбрать: завершив задачу, он нажимает «Далее» и получает следующую. Один раз настроив на уровне руководителя, мы программируем действия всего отдела. И экономим уйму времени — промежуток выбора задачи сокращается с 3−5 минут до нуля.
Валерий
аналитик проекта
Проще говоря, сотруднику не нужно думать, что делать и кого из клиентов выбрать: завершив задачу, он нажимает «Далее» и получает следующую. Один раз настроив на уровне руководителя, мы программируем действия всего отдела. И экономим уйму времени — промежуток выбора задачи сокращается с 3−5 минут до нуля.
Валерий
аналитик проекта
Исполняемость: отдаем задачи в работу
Исполняемость: отдаем задачи в работу
Следующей целью стало решение проблемы сделок без задач и затягивания сроков обработки. Сбои возникали в том числе из-за того, что при распределении не учитывался график работы менеджеров: заявка могла попасть к сотруднику в его выходной, в результате абитуриент оставался без обратной связи сутки и больше.
Поэтому мы внедрили разработанные бизнес-процессы по умному распределению сделок. Алгоритм этого распределения выглядит так:
1
Поступает заявка.
1
Поступает заявка.
2
Определяется ее языковая группа.
2
Определяется её
языковая группа.
3
С учетом установленных графиков и алгоритма равномерного распределения задача назначается менеджеру так, чтобы быть выполненной как можно быстрее.
3
С учетом установленных графиков и алгоритма равномерного распределения задача назначается менеджеру так, чтобы быть выполненной как можно быстрее.
Для его реализации была нужна интеграция с Google-таблицей рабочих графиков — для этого мы добавили кастомный скрипт. Теперь виджет прогоняет задачу по всем менеджерам группы, которые доступны с учетом их рабочего времени. Если в рамках текущего дня найти ответственного не удалось — задача назначается тимлиду.
Таким образом ситуации, что в сделке не будет задачи, возникнуть не может — количество сделок без задач мы практически свели к нулю.

Итоги и перспективы: что дальше

Итоги и перспективы: что дальше

Итак, что мы сделали?
За 3 месяца пилотного этапа в рамках сформулированных гипотез:
За 3 месяца пилотного этапа в рамках сформулированных гипотез:
1
Описали бизнес-процессы на базе BPMN-конструктора Sensei.
1
Описали бизнес-процессы на базе BPMN-конструктора Sensei.
2
С помощью модуля интегрировали их прямо в amoCRM клиента.
2
С помощью модуля интегрировали их прямо в amoCRM клиента.
3
Превратили отдел продаж в управляемый инструмент, который решает задачи бизнеса и показывает видимый рост по всем значимым KPI.
3
Превратили отдел продаж в управляемый инструмент, который решает задачи бизнеса и показывает видимый рост по всем значимым KPI.
Дальнейшая стратегия, согласованная с компанией, включает улучшение процессов, не охваченных на первом этапе.
Мы планируем:
Мы планируем:
1
Внедрить маркетинговые цепочки писем в воронке контрактного приема.
1
Внедрить маркетинговые цепочки писем в воронке контрактного приема.
2
Подготовить сценарий работы с клиентами, планирующими поступление на следующий год, чтобы не терять с ними связь.
2
Подготовить сценарий работы с клиентами, планирующими поступление на следующий год, чтобы не терять с ними связь.
3
Создать для сотрудников базу знаний, которая дает подсказки в контексте сделки прямо в amoCRM, с помощью модуля Sensei Adviser.
3
Создать для сотрудников базу знаний, которая дает подсказки в контексте сделки прямо в amoCRM, с помощью модуля Sensei Adviser.
Russia. Study продолжает расти — а значит, бизнес-процессы должны соответствовать ее скорости и потенциалу. Добившись целевых результатов по итогам пилота, мы готовы масштабировать гипотезы на всю компанию, внедрять новые процессные решения и шаг за шагом улучшать ее эффективность.
Russia. Study продолжает расти — а значит, бизнес-процессы должны соответствовать ее скорости и потенциалу. Добившись целевых результатов по итогам пилота, мы готовы масштабировать гипотезы на всю компанию, внедрять новые процессные решения и шаг за шагом улучшать ее эффективность.