Как Sensei победил кризис роста, остановил потерю лидов и застраховал процессы от пандемии

В разгар абитуриентского сезона сервис получает порядка 1000 заявок в день.
На фоне лавинного спроса стало очевидным, что:

• менеджеры не справляются с входящим потоком,
• заявки накапливаются, долго остаются без обработки или уходят в отказ после первой неудачной попытки дозвониться до клиента.

Как итог — масса потерянных лидов: до 70%.

Компания искала способы исправить ситуацию. Попытка автоматизировать обработку заявок с помощью автодозвона дала не тот результат, на который рассчитывали: скорость действительно повысилась, но при этом упала конверсия.

Тогда было принято решение, проанализировать работу менеджеров в целом. В ходе анализа стало очевидно — в условиях увеличения потока они стали принимать много неверных решений. Хаотичные действия в спешке приводили к тому, что сделки закрывались раньше времени, прорабатывались неправильно и не до конца. В результате компания теряла деньги: и на оплате труда из-за низкой выработки, и на рекламе из-за низкой конверсии в продажу.

При этом было понятно, что проблема не в «плохих» сотрудниках. На тот момент в компании уже была внедрена amoCRM, но наличие CRM-системы не исключает ошибок и несоблюдение регламентов, менеджеры все равно совершают много неэффективных действий.

Начали с предварительного обсуждения и аудита: нам было необходимо понять, с каких позиций мы стартуем, а заказчику — увидеть, что мы можем предложить.

Изучив ситуацию, мы сформулировали три гипотезы и поставили цели, которых можно добиться за три месяца. Проработать их, внедрить процессные решения и показать быстрые измеримые результаты — задача пилотного этапа проекта. В случае успеха можно будет масштабировать уже проверенные изменения на всю компанию.

Итак, этот кейс о том, как проходил пилотный запуск в компании RussiaStudy и какие результаты мы получили.

Мы провели интервью с руководителями и лучшими продавцами компании, по его итогам составили идеальный путь сделки. Используя собранную информацию, а также готовые элементы из нашей базы знаний, построили каркас целевого бизнес-процесса, в котором заложены возможные варианты развития ситуаций. Постепенно наращивая его новыми ветками, получили подробные структуры, за счет которых реализуется эффективное распределение сделок и задач.

Спойлер: на сегодняшний день в аккаунте компании настроено около 40 процессов.

На этапе внедрения изменений предсказуемо включается человеческий фактор: процессы процессами, а работу выполняют люди. Ломать привычные схемы бывает непросто, поэтому мы стремились минимизировать стресс, провести этот этап максимально гладко и безболезненно.

На предварительном этапе подготовили базу знаний и постарались убедить людей в позитивности изменений. Записали много обучающих видео, которые решали две задачи: «продать» идею сотрудникам и снять возможные вопросы и возражения.

В структуре отдела продаж есть менеджеры, тимлиды, руководитель. Чтобы работать со специалистами всех уровней, мы создали общий чат, куда входит около 50 человек. В первые дни получали до 300 сообщений с вопросами и уточнениями — при этом, помогая сотрудникам разобраться, могли и сами лучше увидеть детали процессов со стороны исполнителей. Поступающие мнения пользователей принимали во внимание и, если была необходимость, — реализовали после согласования с руководителями.

Большое внимание отвели работе с тимлидами, их обучению, чтобы они помогали команде справляться. В трудных ситуациях подключались наши специалисты. Например, у одного из менеджеров накопился завал сделок с большим количеством просрочек — мы помогли ему улучшить результаты и выйти на плановые показатели. Другой сотрудник неверно завершал задачи, из-за чего сервис работал некорректно. Консультация помогла быстро решить проблему.

Одним словом, мы постоянно следили за тем, как проходит адаптация, и если возникают сложности — были готовы быстро подхватить ситуацию.

После внедрения работа не заканчивается, процесс — это не что-то статичное, он живой и изменчивый. Примеры ситуативных изменений с избытком предоставила пандемия. Работа Russia.Study максимально связана с возможностью пересечения границ, а с 2020 года ситуация менялась стремительно и непредсказуемо. Мы заложили этот фактор в бизнес-процесс: получив оповещение об открытии/закрытии границ с определенным государством, можно быстро перестроить цепочку действий по этому направлению. После открытия границ этот сегмент процесса так же легко исключается из пути сделки.

В этом и есть преимущество тщательно выстроенного процесса: он позволяет быстро подстраиваться под ситуацию. В такой бизнес-процесс легко внедрить любые изменения — управление упрощается до уровня кликов. Не нужно уведомлять каждого сотрудника: руководитель вносит изменения на уровне настроек, и все автоматически получают задачи уже с их учетом. Таким образом можно незаметно внедрить новые правила работы, потратив на обучение ноль секунд, и получить 100% исполняемость.

Грамотный процесс должен учитывать все нюансы конкретного бизнеса. Однако предусмотреть все невозможно — об этом нам убедительно напомнил 2020 год. Поэтому процесс должен быть легко изменяем.

Проект с Russia.Study мы решили строить на базе нашей платформы Sensei, в которой есть модуль интеграции с amoCRM. В этом случае сотрудникам проще воспринимать изменения — они продолжают работать в своей привычной системе, только по новым правилам.

Одним из ключевых инструментов внедрения стал Sensei Workplaces — инструмент организации рабочего дня сотрудника по заданной системе приоритетов.

Компания принимает заявки со всего мира, поэтому менеджеры работают в рамках нескольких языковых групп: английская, арабская, испанская и т.д. Релевантные заявки автоматически распределяются внутри группы, равномерно между всеми менеджерами. При необходимости можно направить разных сотрудников на разные участки работ: например, если один из них специализируется на узких продуктах, такие задачи будут ставиться ему в первую очередь.

Время работы можно установить как для группы, так и персонально для каждого менеджера. Можно задавать несколько временных интервалов и строить разные графики: например, чередовать разные смены, фиксировать перерыв.

Каждый тип задачи дублируется трижды с разным приоритетом: А, В и С. Например, если в заявке заполнены все данные, обозначен бюджет высокого уровня и ближайшее время поступления, — ей присвоен приоритет А. Поступающие в этом году, но с меньшим бюджетом, получают приоритет В, а абитуриенты неопределившиеся со специальностью — С.

Это сложный скоринг, который формирует задачу и определяет приоритетность в зависимости от входящих параметров новой сделки. Перед менеджерами ставится ряд задач, где сначала в обработку идет категория А, затем В и С.

Кроме того, отдельная задача может иметь точное время исполнения: когда момент подходит, она получает максимальный приоритет и направляется менеджеру вне очереди.

Следующей целью стало решение проблемы сделок без задач и затягивания сроков обработки. Сбои возникали в том числе из-за того, что при распределении не учитывался график работы менеджеров: заявка могла попасть к сотруднику в его выходной, в результате абитуриент оставался без обратной связи сутки и больше.

Поэтому мы внедрили разработанные бизнес-процессы по умному распределению сделок. Алгоритм этого распределения выглядит так:

• поступает заявка,
  
• определяется ее языковая группа,
  
• с учетом установленных графиков и алгоритма равномерного распределения задача назначается менеджеру так, чтобы быть выполненной как можно быстрее.
  
  

Для его реализации была нужна интеграция с Google-таблицей рабочих графиков — для этого мы добавили кастомный скрипт. Теперь виджет прогоняет задачу по всем менеджерам группы, которые доступны с учетом их рабочего времени. Если в рамках текущего дня найти ответственного не удалось — задача назначается тимлиду.

Таким образом ситуации, что в сделке не будет задачи, возникнуть не может — количество сделок без задач мы практически свели к нулю.

Дальнейшая стратегия, согласованная с компанией, включает улучшение процессов, не охваченных на первом этапе.

Russia.Study продолжает расти — а значит, бизнес-процессы должны соответствовать ее скорости и потенциалу. Добившись целевых результатов по итогам пилота, мы готовы масштабировать гипотезы на всю компанию, внедрять новые процессные решения и шаг за шагом улучшать ее эффективность.