#дизайн_интерьера

Как выстроить процессы в CRM- системе так, чтобы перестать «сливать» лиды

#ДИЗАЙН_ИНТЕРЬЕРА

Как выстроить процессы в CRM- системе так, чтобы перестать «сливать» лиды

Rerooms — крупная московская студия дизайна интерьера. Компания разрабатывает индивидуальные дизайн-проекты квартир и домов, организует ремонт и подбор мебели. На данный момент бизнес Rerooms — это более 200 бригад по ремонту и 5 000+ проектов.
За пять лет на рынке компания вышла на стабильно большой поток входящих лидов. Но текущие процессы часто не готовы к увеличению числа заявок, что ведет к падению конверсии и эффективности работы менеджеров. Ключевой задачей на старте проекта стало остановить потерю лидов и повысить эффективность менеджеров в системе.
Итак, этот кейс о том, как проходило внедрение Sensei в компании Rerooms и каких результатов удалось достигнуть.
Rerooms — крупная московская студия дизайна интерьера. Компания разрабатывает индивидуальные дизайн-проекты квартир и домов, организует ремонт и подбор мебели. На данный момент бизнес Rerooms — это более 200 бригад по ремонту и 5 000+ проектов.
За пять лет на рынке компания вышла на стабильно большой поток входящих лидов. Но текущие процессы часто не готовы к увеличению числа заявок, что ведет к падению конверсии и эффективности работы менеджеров. Ключевой задачей на старте проекта стало остановить потерю лидов и повысить эффективность менеджеров в системе.
Итак, этот кейс о том, как проходило внедрение Sensei в компании Rerooms и каких результатов удалось достигнуть.

Исходные данные

Исходные данные

В месяц на одного sales-менеджера приходит около 300 заявок. С ростом компании постепенно оказалось, что менеджеры перестали уделять внимание текущим и «спящим» клиентам, сосредоточившись на обработке входящих лидов. До 30% заявок терялось или закрывалось в отказ еженедельно.
А это — стабильные потери десятков миллионов в месяц.
Руководство уже пыталось решить проблему потери заявок, внедряя работу с текущими клиентами в регламент менеджеров. Постепенно стало понятно, что менеджеры не соблюдают регламент на 100% и в первую очередь отрабатывают новые заявки.

План на 3 месяца: проблемы и задачи

План на 3 месяца: проблемы и задачи

Работу над проектом мы начали с предварительного обсуждения и аудита: нам было важно понять ситуацию и конверсии на старте, а заказчику — увидеть узкие места в текущих процессах и предварительный план работ.
Аудит CRM позволил найти в системе упущения и сформулировать цели на ближайшие три месяца. Давайте подробно посмотрим, что мы нашли в процессе аудита:
1. Продажа трех разных услуг ведется в одной воронке
1. Продажа трех разных услуг ведется в одной воронке
БЫЛО:
Менеджеры, продающие дизайн, ремонт и комплектацию помещений работали внутри одной воронки. Также в системе были «мусорные» этапы: например «долгий ящик», куда попадали сделки, работа по которым не велась.
КАК ДОЛЖНО БЫТЬ:
Продажа каждой услуги должна проходить в отдельной воронке. Менеджеры будут видеть только «свои» этапы сделки, а руководитель сможет понимать эффективность по каждой группе сотрудников.
2. Нет выстроенной системы касаний
2. Нет выстроенной системы касаний
БЫЛО:
Менеджеры допускали ошибки при работе с клиентами. От их нежелания работать по регламенту или его частичного отсутствия страдала эффективность сотрудников, что вело к понятной потере выручки.
КАК ДОЛЖНО БЫТЬ:
Сценарий работы спроектирован на основе опыта «лучших» продавцов и сразу применяется ко всем сотрудникам. Процесс «ведет» менеджеров по намеченному пути и подсказывает, как поступить в той или иной ситуации, чтобы продавать с лучшей конверсией.
3. Менеджеры тратят время на рутину, а не на работу с клиентом
3. Менеджеры тратят время на рутину, а не на работу с клиентом
БЫЛО:
Около трети рабочего времени менеджер тратил на выбор сделки, определение следующего шага, работу с документами и другие рутинные действия.
КАК ДОЛЖНО БЫТЬ:
Сотрудники совершают только полезные действия, которые приводят клиентов к покупке. Все, что может выполняться автоматически, поручено системе.
4. Отсутствует системная работа при недозвоне
4. Отсутствует системная работа при недозвоне
БЫЛО:
На этапе взятия лида в работу менеджер звонил 1−2 раза в произвольное время, после чего переставал касаться клиента. Недозваниваясь, менеджер сам решал, когда коснуться клиента и коснуться ли вообще. Много сделок оставалось без обработки и уходило в отказ.
КАК ДОЛЖНО БЫТЬ:
После каждой неудачной попытки дозвониться, система ставит задачу на следующее касание клиента или совершает его автоматически. Это «зашито» в процесс, как и закрытие сделки в отказ после заданного числа неудачных попыток.
5. Руководитель тратит много времени на ручной контроль
5. Руководитель тратит много времени на ручной контроль
БЫЛО:
Вместо стратегического управления, руководитель отдела продаж был вынужден вручную контролировать работу менеджеров. В системе отсутствовала прозрачная аналитика о жизни сделок и работе сотрудников. Вручную РОП мог вернуть в работу только 3% сделок из отказа.
КАК ДОЛЖНО БЫТЬ:
На контроль работы сотрудников уходит минимум времени. Наличие процессов обеспечивает прозрачную аналитику и позволяет подгружать все показатели в дашборд для наглядности. А в случае отклонения от регламента — отправлять руководителю сообщения в Telegram.
6. Часть информации теряется при передаче сметчикам
6. Часть информации теряется при передаче сметчикам
БЫЛО:
Менеджер, который отвечает за передачу данных сметчику на этапе подготовки дизайн-проекта, иногда забывал передать их вовремя. Или передавал их не полностью.
КАК ДОЛЖНО БЫТЬ:
Менеджер не передает информацию вручную, а просто заполняет нужные поля. Система сама отдаст всю информацию сметчику, ориентируясь на этап сделки или результат завершения задачи.
7. При распределении сделок график менеджеров учитывается вручную
7. При распределении сделок график менеджеров учитывается вручную
БЫЛО:
Отдел продаж работал 7 дней в неделю, у каждого менеджера — свой график, который никак не учитывался в системе. Из-за этого новые сделки распределялись некорректно и не отрабатывались вовремя. Клиенты оставались без внимания и уходили к конкурентам.
КАК ДОЛЖНО БЫТЬ:
Процесс автоматически учитывает рабочий график сотрудников и распределяет сделки на его основе. А также ставит задачи по каждому касанию. Если накапливается много просрочек, отправляется уведомление руководителю группы, чтобы перераспределить сделки на других сотрудников и помочь исправить ситуацию.
Главной задачей было отстроить новые воронки процессов в отделах и внедрить регламенты так, чтобы сократить потерю лидов. Это и стало основным показателем успеха.
Николай
аналитик проекта
Главной задачей было отстроить новые воронки процессов в отделах и внедрить регламенты так, чтобы сократить потерю лидов. Это и стало основным показателем успеха.
Николай
аналитик проекта

Решение

Решение

Оптимизация воронки продаж
Оптимизация воронки продаж
Мы провели интервью с руководителями и лучшими продавцами компании и по итогам составили идеальный путь сделки. Спроектировали этапы воронок, исключив «мусорные» и сохранили только те, которые отражают реальные этапы работы с клиентом.
На основе этих данных мы построили новый каркас бизнес-процессов для двух направлений продаж — услуг ремонта и дизайна. Мы учли все возможные варианты развития событий, постепенно добавляя в него новые ветки, и получили подробные структуры для эффективного распределения сделок и задач.
Внедрение регламентов
Внедрение регламентов
Итак, все менеджеры начали работать строго по заданному процессу. Уже в первый месяц стало понятно, что такой подход исключает сделки без задач и с просроченными задачами. Так как система автоматически контролирует их постановку после каждого шага и выполнение в срок. Также мы дополнительно настроили уведомления для руководителя на случай, если менеджеры отклонялись от процесса.
Для менеджеров мы настроили удобное заполнение всех полей в одном окне. Теперь сотрудники заполняют поля на каждом этапе воронки без долгого поиска нужного поля и не могут завершить задачу звонка клиенту, не внеся результат переговоров. Это помогает удобно сегментировать клиентов и в дальнейшем более точечно работать с базой и реанимацией «спящих».
Построение процесса дозвона до клиента
Построение процесса дозвона до клиента
Для решения проблемы упущенной коммуникации с клиентом мы внедрили в работу отдела процесс дозвона. Так, после первой неудачной попытки дозвониться, клиенту уходило сообщение в мессенджер, после второй — ставилась задача на перезвон менеджеру. В случае трех неудачных попыток сделка уводилась в отказ.
Внедрение этого процесса уменьшило количество отказов по причине «Перестал выходить на связь» на 95%.
Организация системы контроля
Организация системы контроля
Для удобства контроля руководителя за работой сотрудников, мы включили процесс, который следил за временем взятия сделки в работу. Он отслеживает то, как быстро менеджер берет в работу новую заявку и сокращает время отклика. В случае, если сотрудник не начинает работать с новым клиентом в течение 10 минут, руководитель получает уведомление в Telegram, чтобы передать сделку другому менеджеру.
Теперь руководитель не тратит время на ручной контроль благодаря дашборду с прозрачной аналитикой и изредка получает сообщения в Telegram, при возникновении чрезвычайных ситуаций.
Удобное общение между сотрудниками
Удобное общение между сотрудниками
От того, насколько быстро и качественно обмениваются информацией менеджер и сметчик, зависят сроки подготовки проекта и конечный успех сделки. Ведь составление сметы только предшествует подписанию договора, а значит должно проходить быстро и без ошибок. Мы настроили Telegram-оповещения для сметчиков о том, что статус готовности дизайн-проекта изменился и требуется составить смету.
Настройка с учетом рабочего графика
Настройка с учетом рабочего графика
Сотрудники Rerooms работают семь дней в неделю. Процессы с учетом гибкого графика менеджеров сложно организовать стандартным функционалом CRM-системы. Для работы с графиком мы внедрили несколько процессов.
Первым стало автоматическое распределение новых лидов. Процесс в моменте проверяет, какие менеджеры сейчас на рабочем месте и распределяет сделки между ними. Это ускорило обработку новых лидов.
Также мы учли рабочий график для постановки задачи на работу с текущими клиентами. Ведь им важно продолжить общение именно с тем менеджером, который вел сделку. В случае, если время задачи попадает на выходной менеджера, система автоматически сместит ее выполнение на первый рабочий день сотрудника. А в случае, если выходных будет более двух, то оповестит об этом руководителя, чтобы можно было быстро передать задачу другому сотруднику и не потерять коннект с клиентом.
Процесс допродажи комплектации
Процесс допродажи комплектации
По ходу изучения процессов, мы заметили, что менеджеры произвольно предлагали клиентам докупить мебель и только в том случае, если те приобретали дизайн-проект. Мы предложили сделать допродажу мебели обязательным этапом на всех направлениях и «зашили» это в регламент. Теперь при продаже любой услуги менеджер видит напоминание о том, что можно предложить комплектацию

Итоги проекта

Итоги проекта

За 3 месяца внедрения в рамках сформулированных задач мы:
За 3 месяца внедрения в рамках сформулированных задач мы:
1
Оптимизировали бизнес-процессы в системе на базе BPMN-конструктора Sensei.
1
Оптимизировали бизнес-процессы в системе на базе BPMN-конструктора Sensei.
2
Интегрировали регламенты напрямую в amoCRM клиента.
2
Интегрировали регламенты напрямую в amoCRM клиента.
3
Превратили отдел продаж в управляемый инструмент, который показывает рост по важным KPI.
3
Превратили отдел продаж в управляемый инструмент, который показывает рост по важным KPI.